partie 1 : finaliser et décider
1. entreprendre et diriger
1-1. Entreprendre et gérer
1.2. Finaliser, mobiliser et évaluer
1.3. Diriger et décider
2. élaborer une stratégie
2.1. Définir une démarche stratégique
2.2. Etablir un diagnostic stratégique
2.3. Effectuer des choix stratégiques
Partie 2 : mettre en œuvre la stratégie
3. Adapter la structure
3.1 Choisir une structure
3.2 Faire évoluer la structure
4. mobiliser les ressources
4.1 Mobiliser les ressources humaines
4.2 Optimiser les ressources technologiques et la connaissance
4.3 Financer les activités
Partie 1
Partie 2
PARTIE 1 : finaliser et décider
Thème-1.1. Entreprendre et gérer
THÈMES
SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE
1.1 ENTREPRENDRE ET GÉRER
- La logique entrepreneuriale : uneopportunité et une démarche
- La logique managériale :l’optimisation des ressources auservice d’un projet
L’entrepreneuriat renvoie à une dynamique d’action et à un engagement dans un projetcollectif.
Entreprendre n’est pas une simple succession d’opérations juridiques et de gestion.Entreprendre consiste en premier lieu à repérer des opportunités de développement, puisà prendre les risques nécessaires pour créer l’activité nouvelle correspondante oudynamiser une activité existante. La logique entrepreneuriale implique donc une capacitéà anticiper, à se projeter et à innover. Elle suppose également la mise en œuvre d’unprojet entrepreneurial cohérent articulant contraintes, compétences et ressources.
La logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risques se distingue ainsi de la logiquemanagériale qui consiste, pour le manager, à optimiser les ressources qui lui ont étéconfiées. Ces deux logiques peuvent cependant coexister au sein d’une même entreprise.
Indications complémenaires THÈME 1.1. Entreprendre et gérer
Le champ de l’entrepreneuriat recouvre plusieurs logiques de création ou de développement d’activités (J.SCHUMPETER). Lacréation d’une nouvelle entreprise est la forme la plus pure de l’entrepreneuriat mais la reprise d’une entreprise existante s’inscritégalement dans cette démarche.
La logique entrepreneuriale répond à une série de questions concrètes que tout entrepreneur est conduit à se poser lorsqu’il élaboreson projet : comment répondre aux opportunités offertes par l’environnement ? Quels choix commerciaux exercer ? Commentévaluer et collecter les capitaux nécessaires ? Quelle structure juridique envisager ? Quelles options organisationnelles mettre enœuvre ?
Cette partie doit s’appuyer nécessairement sur des cas concrets permettant de saisir la réalité du processus entrepreneurial etd’apprécier la diversité des compétences qu’un entrepreneur doit mettre en œuvre au cours de ce processus.
Cette partie n’a pas vocation à présenter une méthodologie opérationnelle de création ou de reprise d’entreprise, mais plutôt à faireréférence à un état d’esprit et une démarche globale. Ainsi, les outils de l’analyse mercatique ne sont pas étudiés ; de même, lesmodalités d’élaboration du plan de marchéage ou du plan d’affaires sont volontairement simplifiées.
Alors que la logique entrepreneuriale s’appuie sur la recherche d’opportunités et la prise de risques, la logique managériale vise àoptimiser l’allocation des ressources dans une optique de continuité d’exploitation.
Compétences attendues :
- Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en œuvre dans les entreprises ;
- Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques ;
- Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires.
partie 1 : finaliser et décider
Thème-1. Entreprendre et gérer
THÈMES
SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE
1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer
- La responsabilité sociétale del’entreprise (RSE)
- Le management stratégique et lemanagement opérationnel
- La performance
L’entreprise a une finalité qui ne peut se réduire à la maximisation du profit. Elle reflète les aspirations dela communauté humaine qui constitue l’entreprise et se décline également en termes de biens et servicesofferts à la clientèle.
La mise en œuvre de cette finalité pose la question de la responsabilité de l’entreprise en matière éthique,sociale et environnementale.
L’analyse des différentes séquences du management (fixation d’objectifs, mobilisation des ressources etcontrôle des résultats) permet de conduire une réflexion sur l’articulation entre les dimensions stratégiqueet opérationnelle du management.
La performance est le corollaire du management. Elle doit s’apprécier au regard de la finalité et desobjectifs de l’entreprise, sur la base de critères pertinents
Compétences attendues :
- Caractériser la finalité d’une entreprise donnée ;
- Montrer la cohérence entre finalité et objectifs ;
- Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité de l’entreprise
- Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur interdépendance ;
- Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés.
THÈME 1.2. Finaliser, mobiliser et évaluer
La finalité de l’entreprise est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés, les statuts et l’histoire de l’entreprise, les attentes dupersonnel, les contraintes imposées par l’environnement (P.DRUCKER). La finalité de l’entreprise se définit aussi en termes de services rendus à la clientèle.
Les entreprises reconnaissent leur responsabilité sociétale en mettant en œuvre différentes actions ou dispositifs qu’il convient d’étudier par l’étude cas concrets. Les notions dedéveloppement durable et d’investissement socialement responsable (ISR) sont abordées à cette occasion.
•Quelle que soit la forme de l’entreprise (privée ou publique, mutuelle ou coopérative), le management consiste à :
- Fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre ;
- Coordonner les initiatives individuelles et orienter l’action collective vers la réalisation des objectifs fixés en mobilisant les membres de l’organisation autour d’objectifs communs ;
- S’assurer de la pertinence des moyens employés et évaluer les résultats obtenus.
Le management se décline selon l’horizon temporel. A court terme, la dimension opérationnelle s’avère prégnante. Les managers effectuent des choix organisationnelscontraints par le coût des ressources. A plus long terme, certains peuvent imposer leur vision du devenir de l’entreprise. La performance s’articule en deux volets : l’efficacité etl’efficience. La notion d’efficience illustre la relation entre ressources utilisées et résultats obtenus tandis que la notion d’efficacité permet d’évaluer le degré de réalisation desobjectifs.
L’évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en évidence des écarts significatifs. Elle est ainsi à l’originedu déclenchement d’actions correctrices qui permet d’assurer à court terme la régulation du fonctionnement de l’entreprise.
•Les tableaux de bord, qu’ils soient stratégiques ou opérationnels, constituent un support d’information privilégié à destination des décideurs (A. SLOAN, NORTON et KAPLAN).On pourra, à travers différentes situations de management, examiner les qualités d’une évaluation efficace et élaborer des tableaux de bord en adéquation avec les situationsprésentées. Il convient d’apprécier la pertinence des indicateurs choisis et d’évaluer les besoins en information afin d’actualiser les indicateurs en temps utile. Il ne s’agit pas deprésenter une liste exhaustive d’indicateurs abstraits, ni d’étudier les tableaux de bord opérationnels spécifiques à une fonction d’entreprise mais d’identifier, dans une situationcontextualisée, les critères de performance les plus pertinents en liaison avec la stratégie définie.
partie 1 : finaliser et décider
Thème-1. Entreprendre et gérer
1.3. Diriger et décider (12 heures)
- Les styles de direction
- Les décisions et le processus de décision
- Les parties prenantes et les contre-pouvoirs
Le processus décisionnel est un processus complexe fortement influencé parle style de direction. Il intègre également une multitude de facteurs tels quela structure de l’entreprise, le niveau de rationalité, la nature de la décisionpar exemple.
L’analyse du processus décisionnel permet de comprendre comment les deuxlogiques entrepreneuriale et managériale peuvent s’articuler dans une mêmeentreprise.
La gouvernance constitue un mode d’arbitrage entre les intérêtscontradictoires des différentes parties prenantes, internes et externes àl’entreprise, sources éventuelles de contre-pouvoirs.
Compétences attendues :
- Caractériser les styles de direction ; - Repérer les facteurs déterminants d’une décision dans un contexte donné ;
- Analyser le processus de décision ;- Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision ;
- - Évaluer les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes ; - Analyser le mode de gouvernance de l’entreprise.
THÈME 1.3. Diriger et décider
Le processus décisionnel peut se décomposer en plusieurs étapes allant de l’identification du problème au choix d’une solutionsatisfaisante et à l’évaluation de son efficacité. Des facteurs de contingence comme les styles de direction (R. LIKERT) influencent laprise de décision et déterminent sensiblement le choix des solutions adoptées. L’analyse du processus décisionnel ne doit pas êtreréduite à la présentation d’une succession d’étapes, mais doit permettre, par le recours systématique à l’exemple, de repérer leslogiques entrepreneuriale et managériale et d’analyser leur articulation.
L’étude de la diversité des décisions mettra en évidence que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l’activitéet l’entreprise et s’appuient sur des processus qui diffèrent selon leur degré de répétitivité, selon leur horizon temporel, selon ledomaine de gestion où elles s’exercent et selon le niveau hiérarchique où elles sont prises.
Si le décideur recherche la solution optimale, il est le plus souvent contraint d’adopter une solution simplement satisfaisante comptetenu des informations dont il dispose et de sa capacité à comprendre la situation à laquelle il se trouve confronté (H. SIMON).
La nature des relations qui se nouent entre les acteurs au sein de l’organisation et avec les partenaires extérieurs influence de façondéterminante le mode de gouvernance dans l’entreprise. Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentesparties prenantes qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs (R.M. CYERT et J. MARCH, M. CROZIER).
partie 1 : finaliser et décider
2. ÉLABORER UNE STRATÉGIE
THÈMES
SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE
2.1. Définir une démarche stratégique
- La notion de stratégie
- Les étapes de la démarche stratégique
Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques encohérence avec la finalité et le(s) métier(s) de l’entreprise.
La démarche stratégique comporte différentes étapes, variables selon la taillede l’entreprise, son métier, la multiplicité de ses domaines d’activitésstratégiques et les caractéristiques, en particulier technologiques, de sonenvironnement.
Compétences attendues :
- Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée ;
- Analyser les déterminants de cette démarche ;
- Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique.
THÈME 2.1. Définir une démarche stratégique
La notion de stratégie revêt différentes facettes comme le montre la distinction effectuée entre les notions de stratégie délibérée etde stratégie émergente (H. MINTZBERG).
La démarche stratégique s’appuie généralement sur celle mise en évidence par l’école de Harvard (modèle LCAG : LEARNED,CHRISTENSEN, ANDREWS, GUTH). L’étude de cette démarche stratégique, à partir d’exemples concrets, doit insister sur ladéfinition des notions d’objectifs et de décisions stratégiques en montrant que ces objectifs sont spécifiques à chaque entreprise etfonction des attentes et intentions des différentes parties prenantes. Cette démarche comprend non seulement l’analyse FFOM(Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) mais aussi des étapes en aval de la décision stratégique (mise en œuvre de lastratégie et contrôle de cette stratégie). L’aspect contingent de cette démarche doit être plus particulièrement souligné, celle-cipouvant notamment être différente selon qu’il s’agit d’une PME ou d’une grande entreprise, d’une entreprise mono ou multi-activités.
Dans le cas d’une entreprise multi-activités, l’étape du diagnostic stratégique doit être étudiée au niveau de chaque domained’activité (ce qui nécessite une définition de la segmentation stratégique de l’entreprise et une distinction avec la segmentationmarketing) et au niveau global.
partie 1 : finaliser et décider
2. ÉLABORER UNE STRATÉGIE
THÈMES
SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE
2.2. Établir un diagnosticstratégique
- L’analyse de l’environnement
-La connaissance du marché
- Les ressources stratégiquesdisponibles
Étape préalable indispensable à toute décision, le diagnostic de l’entreprise ou de sesdomaines d’activité stratégique (DAS) conditionne les différents choix stratégiques.
L’analyse de l’environnement global et des forces concurrentielles permet de dégagerles menaces et les opportunités. Les outils d’analyse et de connaissance du marché(études de marché, du comportement du consommateur) éclairent et fondent les choixstratégiques. Les stratégies seront ensuite définies en tenant compte des ressourceshumaines (notamment en termes de compétences), financières et matérielles quel’entreprise détient ou qu’elle devra acquérir.
Pour réaliser ce diagnostic stratégique, l’entreprise dispose de différents outilsd’analyse qui sont utilisés tant au niveau de chaque domaine d’activité qu’au niveauglobal, selon une double perspective interne et externe.
Compétences attendues :
- Étudier l’environnement global et les forces concurrentielles de l’entreprise ;
- Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique ;
- Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic.
THÈME 2.2. Établir un diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique est abordé tant au niveau de l’entreprise mono-activité (plutôt de petite taille) que de l’entreprise multi-activités (plutôtde grande taille). Les outils utilisés pour ce diagnostic sont présentés en mettant en évidence les différents niveaux auxquels ce diagnostic estmené : diagnostic de domaine (« business ») / diagnostic global (« corporate ») qui peuvent être confondus dans une PME ou dans uneentreprise mono-activité. Ainsi dans le premier cas, les outils développés par M. PORTER (les forces de l’intensité concurrentielle, les groupesstratégiques, la chaîne de valeur) permettent de faire ressortir les sources d’un avantage concurrentiel. Dans le second, la méthode d’analysePESTEL met en évidence les influences politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales. La double dimensioninterne et externe dans laquelle s’inscrit le diagnostic stratégique doit aussi être mise en évidence.
En ce qui concerne plus particulièrement l’approche par les ressources et les compétences (PENROSE), on distingue d’abord les ressourcestangibles (ex : équipements, ressources financières et humaines dans leur dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation,image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales etdistinctives (ou fondamentales (HAMEL et PRAHALAD), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou plus transversales.
Mené à l’aide d’études de cas, le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence les forces et faiblesses del’entreprise face aux menaces et opportunités de l’environnement.
partie 1 : finaliser et décider
2. ÉLABORER UNE STRATÉGIE
THÈME 2.3. Effectuer des choix stratégiques
Le choix des orientations et des modalités de développement stratégique est notamment contingent à la taille, aux ressourcesfinancières et plus largement, aux capacités de l’entreprise. Une comparaison entre entreprises d’un même secteur d’activité permetd’abord d’insister sur le fait que les choix stratégiques effectués par les dirigeants de PME peuvent être différents de ceux effectuéspar les dirigeants des grandes entreprises. Il s’agit ensuite de mettre en évidence les différences de choix stratégiques qui peuventencore exister entre entreprises similaires d’un même secteur d’activité.
L’étude des options stratégiques conduit à montrer, en particulier dans le cas de l’entreprise multi-activités, que les choix se font àdeux niveaux nécessairement complémentaires : ils conduisent à la définition de stratégies globales et de stratégies de domaine.Lors de l’analyse de ces différentes stratégies, il convient de faire ressortir les tenants et les aboutissants des choix effectués auniveau global - en termes de spécialisation/diversification (I. ANSOFF), intégration/externalisation - ainsi qu’au niveau de chaquedomaine d’activité en termes de domination par les coûts/différenciation/focalisation (M. PORTER) afin de conforter ou d’établir unavantage concurrentiel.
L’étude des voies de développement stratégique passe par celle des modalités possibles de croissance de l’entreprise (organique,externe, conjointe) qu’il importe de distinguer précisément. La pertinence du choix de ces modalités de croissance doit êtreappréciée, à partir d’exemples d’entreprises. Quant à l’internationalisation, il s’agit d’en analyser les raisons, les modalités et demontrer qu’elle peut relever d’une stratégie de domaine ou d’une stratégie globale, ou encore découler du type de croissancechoisie. Dans tous les cas, l’approche doit privilégier la PME, plus facilement observable dans l’étude de situations concrètes.
THÈMES
SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE
2.3. Effectuer des choix stratégiques
- Les options stratégiques (stratégiesglobales /stratégies de domaine)
Les résultats du diagnostic, après l’étude des différentes alternatives possibles, tant au niveauglobal qu’au niveau de chaque domaine d’activité, conduisent à la définition d’orientationsstratégiques. Cette étude doit être adaptée aux spécificités et au contexte de chaqueentreprise.
- Les modalités de développementstratégique
Quelle que soit l’orientation stratégique choisie, l’entreprise doit trouver des voies dedéveloppement pertinentes. Pour cela, elle peut se développer par croissance organique, parcroissance externe ou faire appel à des partenaires (croissance conjointe). Par ailleurs, ellepeut choisir de mener sa stratégie au niveau national ou international.
Compétences attendues :
- Repérer et justifier les modalités de développement stratégique choisies par une entreprise donnée ;
- Proposer des modalités de développement pertinentes pour une entreprise afin d’apporter des éléments de réponse à une situation donnée.
Compétences attendues :
- Identifier et expliquer les choix stratégiques d’une entreprise ;
- Déterminer les alternatives stratégiques possibles pour une entreprise donnée et analyser leurs enjeux.
Partie 2 : mettre en œuvre la stratégie
THÈMES
SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE
3.1 Choisir une structure
- La raison d’être d’une structure
- Les principales configurationsstructurelles
Pour répondre à sa finalité, toute entreprise doit se doter d’une structure, sans laquelle elle seraitrapidement menacée d’entropie. La structure peut être définie comme une combinaison d’élémentset de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise, afin quecelle-ci puisse atteindre avec efficience et efficacité ses objectifs stratégiques
L’observation des entreprises montre cependant qu’il n’y a pas de déterminisme structurel, car denombreux facteurs peuvent influencer la manière dont une entreprise se structure. À côté de lastratégie mise en œuvre, l’environnement, le système technique, la taille, l’âge et la culture, sontégalement à prendre en compte.
Toute structure d’entreprise apparaît donc comme le produit de principes généraux d’organisation etde contingence spécifiques à chacune d’elle. Cette conjonction permet de caractériser un certainnombre de structures-types qui peuvent se combiner pour faire émerger des structures hybrides.
3. ADAPTER LA STRUCTURE
Compétences attendues :
- Identifier le type de structure d’une entreprise et dégager ses caractéristiques ;
- Identifier les différents mécanismes de coordination et de contrôle mis en place ;
- Analyser les déterminants du choix d’une structure.
THÈME 3.1. Choisir une structure
Dans son acception traditionnelle, la structure désigne l’architecture générale d’une entreprise, et est représentée schématiquement et de manièreréductrice par l’organigramme. En reposant sur la division fonctionnelle et les liens hiérarchiques, cette représentation de l’entreprise apparaîtinsuffisante pour rendre compte de la diversité des situations observées. La pertinence de la structure est aujourd’hui davantage recherchée àtravers son aptitude à assurer la coordination et le contrôle des activités. Choisir une structure revient ainsi à déterminer le degré decentralisation, le niveau de division du travail entre les différentes unités, ainsi que les mécanismes de coordination assurant la cohérence del’ensemble des actions menées au sein de l’entreprise.
L’observation du monde de l’entreprise montre à la fois une très grande diversité d’organisations et la présence d’invariantsstructurels. C’est à la fois cette unité et cette diversité qu’il convient de mettre en évidence ici. L’étude des théories de la contingencedoit permettre d’identifier les différents facteurs qui influencent la structure, ainsi que les auteurs qui les ont mis en évidence(LAWRENCE et LORSCH, WOODWARD, CHANDLER). Parmi ces facteurs, il s’agit d’insister sur le rôle particulier que joue lastratégie.
La combinaison de ces différents éléments conduit à caractériser un certain nombre de structures-types : simple, fonctionnelle,divisionnelle, matricielle. Les approches de MINTZBERG et d’AOKI doivent être présentées de façon complémentaire.
Parallèlement à la structure formelle, la structure informelle correspond à la manière dont les membres du personnel gèrent effectivement leursrelations. Elle est constituée de flux d’échanges interpersonnels qui se superposent à la structure formelle pour détourner ses contraintes.
Partie 2 : mettre en œuvre la stratégie
THÈME 3.2. Faire évoluer la structure
Les trente dernières années ont été marquées par l’émergence de nouvelles configurations structurelles plus organiques, afin derépondre aux aléas d’un environnement devenu plus ouvert et plus incertain : instabilité des marchés, innovations technologiques,individualisation des demandes des clients, nouvelles exigences des salariés et des actionnaires.
Pour répondre à ces enjeux, les entreprises ont dû faire évoluer leur structure pour gagner en flexibilité et en réactivité. Lescaractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plustransversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, HAMMER et CHAMPY), la redéfinition des frontièresde l’entreprise avec le recours croissant à des stratégies d’externalisation et de partenariat (entreprise réseau).
L’obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises à changer pour s’adapter. Ce thème a pour objectif d’analyser ladynamique des structures en insistant sur sa grande variabilité selon les entreprises et leur mode de management. Le changementpeut ainsi être dirigé mais il est également spontané, il peut être rapide mais aussi évolutif. Les principaux déterminants à mettre enévidence sont la croissance des effectifs et du chiffre d’affaires, l’élargissement du marché, le rôle des technologies de l’informationet de la communication et les réorientations stratégiques. Il convient également de montrer que cette évolution des structures estgénératrice de crises (GREINER) et de résistances au changement : représentations des dirigeants, jeux d’acteurs (M.CROZIER),inertie de la culture d’entreprise.
Cette étude doit prendre appui sur des cas d’entreprises qui présentent les changements organisationnels réalisés.
THÈMES
SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE
3.2 Faire évoluer la structure
- Les configurations structurelles flexibles
- La dynamique structurelle
Si de nombreuses structures traditionnelles restent observables, de nouvelles formesorganisationnelles ont progressivement émergé. Les nouveaux enjeux d’une économie globaliséeimposent en effet des formes d’organisation flexibles et organiques : organisation transversale,organisation par projet, organisation innovatrice (adhocratie), organisation en réseau.
Les entreprises qui évoluent dans cet environnement voient désormais leur structure rapidementmenacée d’obsolescence, du fait notamment de réorientations stratégiques de plus en plusfréquentes.
L’instabilité des structures provoque en conséquence de fréquents changements organisationnelsqu’il est nécessaire de gérer et de maîtriser. En théorie, le succès de ces changementsorganisationnels suppose que ce processus soit anticipé, planifié et collectif. Dans les faits, ce n’estpas toujours le cas, le changement se produit le plus souvent dans un contexte de crise et d’urgence,ce qui provoque de nombreuses résistances au sein des entreprises concernées.
Compétences attendues :
-Identifier une structure flexible et analyser les causes de sa mise
-en œuvre ;
-Montrer l’incidence des choix stratégiques et de l’évolution de
- l’environnement sur l’adaptation des structures ;
-Mettre en évidence les difficultés et les enjeux relatifs à
- l’évolution des structures.
3. ADAPTER LA STRUCTURE
Partie 2 : mettre en œuvre la stratégie
4. MOBILISER LES RESSOURCES
THÈMES
SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE
4.1 Mobiliser les ressources humaines (1)
- L’adaptation des ressources humaines auxobjectifs stratégiques
La mise en œuvre de la stratégie exige la mobilisation des ressources humaines en vued’atteindre les objectifs prévus. Les ressources humaines participent pleinement à lacréation de valeur dans l’entreprise.
Assurer l’adéquation entre les ressources et les besoins suppose la mise en place d’unegestion prévisionnelle des ressources humaines tant sur le plan quantitatif (les emplois)que qualitatif (les compétences). La gestion prévisionnelle des emplois et des compétencespeut devenir ainsi un support de l’action stratégique.
La flexibilité constitue un enjeu majeur des politiques de gestion des ressources humaines.L’entreprise adapte ses effectifs en fonction des stratégies mises en œuvre, de l’intensitéde l’activité qui en résulte et des contraintes liées au contexte socio-économique.Toutefois, la flexibilité peut comporter des limites dont l’entreprise doit tenir compte.
La formation et, de manière plus générale, le développement des compétences peuventêtre sources d’avantages concurrentiels et contribuent à la satisfaction et àl’épanouissement des salariés.
Compétences attendues :
- Évaluer les besoins en ressources humaines dans une situation contextualisée ;
- Proposer des actions appropriées dans le cadre d’une gestion des emplois et des compétences.
THÈME 4.1. Mobiliser les ressources humaines
L’homme est au cœur de l’entreprise. Il prend des décisions, agit, innove et produit. Ses compétences constituent une ressource stratégique clé,source d’avantages concurrentiels durables. Il convient donc de gérer cette ressource afin qu’elle contribue à la réalisation des objectifs del’entreprise.
La gestion des ressources humaines prend en compte aujourd’hui non seulement la gestion des emplois et mais aussi celle des compétences. Elles’analyse en termes quantitatif et qualitatif en relation avec la stratégie. L’adaptation aux besoins se traduit par la mise en place de politiques derecrutement, de réduction des effectifs, de flexibilité du temps de travail, d’impartition, de formation professionnelle.
La gestion prévisionnelle, permet d’anticiper les conséquences engendrées par les changements d’environnement mais aussi de stratégie sur lesressources humaines. Par exemple, une stratégie d’externalisation de la production suppose d’envisager la reconversion de certains salariés grâceà la formation, le départ en retraite d’autres ou encore des licenciements. A l’inverse, une entreprise qui cherche à se diversifier par une croissanceinterne peut mettre en place des plans de recrutement, de promotion et de formation.
•La pyramide des âges, le budget de formation, les indicateurs sociaux sont des exemples d’outils d’aide à la gestion des ressources humaines.
L’objectif de cette partie n’est pas de décrire de façon exhaustive l’ensemble des tâches dévolues à la fonction ressources humaines de l’entreprisemais de montrer comment, en accompagnant la mise en œuvre de la stratégie, la gestion des ressources humaines contribue à la réussite et à lacompétitivité de l’entreprise.
Partie 2 : mettre en œuvre la stratégie
4. MOBILISER LES RESSOURCES
THÈMES
SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE
4.1 Mobiliser les ressources humaines (2)
- - La motivation et l’implication des salariés
La motivation des salariés est généralement considérée comme un facteur de performance.Les fondements de la motivation portent essentiellement sur la satisfaction des besoins dessalariés.
Le mode de rémunération, la formation, la gestion de carrière, l’enrichissement des tâchessont des outils qui permettent de prendre en compte les différents facteurs de motivation.
La culture d’entreprise est un facteur d’homogénéisation des comportements etd’implication des salariés. Le partage de valeurs peut permettre aux dirigeants d’éviter lesconflits ou de faciliter leur résolution en suscitant l’adhésion des salariés à des objectifscommuns. La culture d’entreprise peut être source d’avantage concurrentiel et sa prise encompte est indispensable à la réussite d’un processus de changement organisationnel.
Compétences attendues :
- Repérer les facteurs déterminants de la motivation ;
- Choisir les leviers de motivation qui concilient l’objectif de l’entreprise et la satisfaction du besoin de l’individu ;
- Établir le lien entre la culture d’une entreprise donnée et l’implication des salariés.
THÈME 4.1. Mobiliser les ressources humaines (suite)
Les théories fondatrices comme la théorie des besoins de MASLOW et la théorie bifactorielle d’HERZBERG semblent incontournables maisd’autres théories (théorie des attentes de VROOM) permettent de développer des problématiques plus actuelles. L’étude succincte de cesthéories doit mettre en évidence la diversité des facteurs de motivation et la difficulté à établir une relation motivation/performance de manièrecertaine.
La notion de culture est abordée à partir d’exemples d’entreprises afin de montrer d’une part qu’elle doit être en adéquation avec la mise enœuvre de la stratégie mais que d’autre part elle comporte ses propres limites. Cette partie est l’occasion de revenir sur les divergences quipeuvent exister entre les parties prenantes internes à l’entreprise pour montrer comment la culture a pour objectif de réduire ces divergencespar la promotion de valeurs communes et le développement de l’implication des salariés. La théorie du décideur politique de CYERT et MARCHpeut être abordée dans cette partie.
Partie 2 : mettre en œuvre la stratégie
4. MOBILISER LES RESSOURCES
THÈMES
SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE
4.2 Optimiser les ressources technologiqueset la connaissance
- L’organisation de la production
- La politique d’innovation
-Le management des connaissances
En matière de technologie et d’organisation de la production, l’entreprise doit réaliser deschoix stratégiques différents selon sa taille, ses ressources, la nature de son activité et sonenvironnement.
Pour s’assurer un avantage concurrentiel, l’entreprise doit optimiser la gestion de sonpatrimoine technologique et réduire la durée du processus d’innovation. Cette politiqueintègre notamment la recherche-développement et la gestion des brevets.
La conservation des connaissances et des compétences, leur collecte et leur diffusion sontun défi technique et managérial pour les entreprises. La localisation des différents expertsdans l’entreprise, le partage des savoirs et des compétences visent à constituer unemémoire de l’entreprise contribuant durablement à sa compétitivité.
Compétences attendues :
- Justifier le choix d’organisation de la production d’une entreprise ;
- Analyser les enjeux et les modalités d’une politique d’innovation ;
- Analyser les enjeux et les modalités d’une politique de management des connaissances
THÈME 4.2. Optimiser les ressources technologiques et la connaissance
L’objectif n’est ni de détailler la fonction de production de l’entreprise, ni de présenter de façon complète les différents modes de productionexistants. Il s’agit de montrer comment les choix et l’interaction entre la stratégie et l’organisation de la production sont réalisés. Il ne s’agit pasde se limiter aux seuls biens mais de mettre en évidence les spécificités qui peuvent exister dans la production de services.
Par exemple, la mise en place d’une stratégie de domination par les coûts peut conduire une entreprise industrielle à privilégier une productionfavorisant les économies d’échelle, en flux poussés ou en flux tirés selon les cas. Une entreprise de service peut mettre en place un moded’organisation taylorien avec des procédures extrêmement standardisées.
La veille technologique, la mise en œuvre d’une démarche qualité, la recherche et développement ou l’acquisition de brevets sont les modalités dela politique d’innovation à étudier. Cette politique peut être menée en partenariat avec d’autres organisations.
Le management des connaissances répond à la nécessité de conserver, d’enrichir le capital de connaissances et de compétences de l’entrepriseafin de les mettre à disposition des salariés dans le but accroître leur efficience. La connaissance ne se confond pas avec l’information, elle estporteuse de sens et de savoir- faire pour les acteurs. Il importe de montrer qu’une démarche de management des connaissances ne se réduit pas àune simple question technique, mais qu’il induit un changement culturel au sein de l’entreprise pour conduire à un meilleur partage des savoirs. Ilfaut éviter une approche trop théorique pour privilégier l’étude de différentes expériences concrètes menées dans les entreprises.
Partie 2 : mettre en œuvre la stratégie
4. MOBILISER LES RESSOURCES
THÈME 4.3. Financer les activités
Cette partie vise à établir un lien entre la politique de financement et la stratégie choisie. Les différents modes de financement (autofinancement,augmentation de capital, emprunt, crédit bail et concours bancaires) sont étudiés dans le cadre de situations contextualisées. Par exemple unestratégie de croissance peut générer une variation du besoin en fonds de roulement et conduire au choix d’un mode financement approprié.
Si le choix des modes de financement est fonction de différents critères, seuls le risque et le coût sont étudiés. Les techniques financières ne sontpas au programme et il n’est pas demandé de faire des calculs.
THÈMES
SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE
4.3 Financer les activités (10 heures)
- L’estimation des besoins
- Le choix d’un mode de financement
L’entreprise doit assurer l’adéquation entre la stratégie choisie et les moyensfinanciers dont elle dispose ou peut disposer. L’objectif est de définir lesbesoins liés au cycle d’exploitation et ceux liés au cycle d’investissement etd’envisager l’impact des décisions stratégiques sur les besoins et les modesde financement.
Le choix d’un mode de financement dépend de facteurs tels que le risque etle coût.
Compétences attendues :
- Distinguer les besoins de financement liés à l’exploitation de ceux liés à l’investissement ;
- Choisir les modes de financement adaptés aux besoins d’exploitation et d’investissement